Catégorie : Économie

Une enfance rochelaise marquée par le collectif.

Né à Agen, Jérôme Laplace quitte très tôt le Lot-et-Garonne. Il passe une partie de sa petite enfance à Villeneuve-sur-Lot avant que sa famille ne s’installe définitivement à La Rochelle, ville qui restera son principal ancrage affectif. Ses parents y tiennent un commerce, un cadre qui l’initie, sans discours ni injonction, à la réalité du travail et à l’engagement quotidien.

Mais c’est surtout le rugby, pratiqué de l’école de rugby jusqu’à son départ pour les études supérieures, qui façonne durablement son rapport au monde. Respect des règles, solidarité, esprit d’équipe, gestion de l’adversité : autant de principes qu’il revendique encore aujourd’hui dans sa manière de diriger.

« Le rugby m’a appris à ne jamais laisser quelqu’un seul face aux difficultés », explique-t-il.

De l’agronomie à l’informatique : une trajectoire non linéaire.

Le parcours académique de Jérôme Laplace n’est pas celui d’un spécialiste précoce de la robotique. Il intègre AgroParis, où il suit une formation d’ingénieur agronome. En troisième année, il choisit une spécialisation en informatique, davantage par curiosité intellectuelle que par stratégie de carrière.

Nous sommes en 1999, au moment où Internet et les technologies numériques connaissent une expansion rapide. L’intelligence artificielle, encore largement expérimentale, s’impose alors comme un champ d’exploration prometteur. Un cours en particulier agit comme un révélateur.

« Je me suis dit : là, il y a quelque chose de fondamentalement nouveau. »

Cette intuition ne le quittera plus.

NP6 Bordeaux et l’apprentissage de la croissance.

Après ses études, Jérôme Laplace fait le choix de revenir dans le Sud-Ouest. Il rejoint NP6 Bordeaux, alors installée à Mérignac, une entreprise encore modeste dirigée par Stéphane Zittoun et Cédric Notario. Très rapidement, il se retrouve impliqué dans un projet qui deviendra emblématique du e-commerce français : Cdiscount, porté par les frères Charle.

Pendant plusieurs années, il participe à la structuration informatique de la plateforme, à une époque où celle-ci ne compte encore que quelques dizaines de salariés.

« Nous étions très peu nombreux. Tout était à construire. »

Il restera dix ans chez NP6, une période qu’il décrit comme formatrice, marquée à la fois par une forte croissance, des succès notables et des échecs structurants.

Génération Robots : poser les bases d’une industrie.

En 2008, une réflexion de fond s’engage. Après dix ans dans le numérique, Jérôme Laplace ressent le besoin de revenir à des problématiques plus technologiques et scientifiques. Il perçoit surtout l’émergence d’un nouveau champ : la robotique de service.

Il fonde alors Génération Robots, avec une approche résolument pragmatique. L’objectif n’est pas de brûler les étapes, mais de construire une entreprise capable de durer. Le choix initial se porte sur le négoce de robots éducatifs, permettant de sécuriser une récurrence de chiffre d’affaires.

Contre toute attente, les premiers clients ne sont pas des développeurs, mais des enseignants et des établissements scolaires. Un apprentissage progressif des usages, des codes et des contraintes du secteur public s’engage.

Montée en gamme et crédibilité industrielle.

À mesure que l’entreprise se développe, Génération Robots élargit son champ d’action. Elle s’oriente vers des robots de recherche, puis vers des applications industrielles. Le bureau d’études GR Lab est créé, marquant un tournant stratégique.

Les projets gagnent en complexité : robots autonomes, systèmes critiques, environnements contraints. L’entreprise intervient dans des secteurs sensibles tels que le démantèlement nucléaire, le ferroviaire ou encore le spatial, avec notamment des robots destinés aux opérations autour des lanceurs Ariane.

« Ce que nous faisions en 2008 n’a plus rien à voir avec ce que nous faisons aujourd’hui. »

Running Brains Robotics : reprendre la maîtrise par le produit.

Si le bureau d’études permet une montée en compétences rapide, il présente une limite : la faible visibilité sur le chiffre d’affaires futur. C’est cette contrainte qui conduit Jérôme Laplace à franchir une nouvelle étape stratégique : la création de Running Brains Robotics, marque sous laquelle le groupe NGX Robotics conçoit et fabrique désormais ses propres robots.

Ces robots, dédiés à la sûreté et à la sécurité des sites industriels sensibles, sont conçus, assemblés et testés en France, puis commercialisés à l’échelle européenne.

« Passer du service au produit, c’est redevenir offensif sur le marché. »

Le choix assumé du made in France.

Dans un contexte de mondialisation accrue, Jérôme Laplace revendique une fabrication intégralement française. Non par posture idéologique, mais par choix industriel.

S’appuyant sur un réseau de PME locales, NGX Robotics maîtrise sa chaîne de valeur, optimise la qualité et conserve une forte capacité d’adaptation.

« Nous sommes capables de produire des robots parmi les meilleurs au monde. »

Management, équipe et culture d’entreprise.

Le groupe compte aujourd’hui environ 30 collaborateurs. Jérôme Laplace insiste sur la dimension humaine du projet. Bien-être au travail, confiance, absence de rivalités internes : la culture d’entreprise est pensée comme un prolongement des valeurs du sport collectif.

« Je cherche des gens passionnés, avec de vraies valeurs humaines. »

La délégation s’impose progressivement comme une nécessité, mais aussi comme une condition de la performance collective.

Robots et emploi : une vision économique assumée.

Sur la question sensible de l’impact des robots sur l’emploi, Jérôme Laplace adopte un discours sans ambiguïté. Oui, les robots remplacent certaines tâches répétitives ou dangereuses. Mais ils ne suppriment pas le travail humain, ils le transforment.

Il rejette fermement l’idée d’une taxe sur les robots, qu’il juge économiquement contre-productive.

« Moderniser l’outil de production est une condition pour créer de l’emploi, pas pour le détruire. »

Une philosophie tournée vers l’avenir

À l’heure du bilan, Jérôme Laplace se montre peu enclin à la nostalgie. À l’enfant qu’il était, il adresserait un message simple :

« Ne crains rien, ça va bien se passer. »

Quant à l’avenir, il refuse de le figer.

« Je mets tout en œuvre pour que des choses intéressantes arrivent. Et ensuite, on les saisit. »

Leur ambition : simplifier un parcours souvent jugé complexe, chronophage et décourageant, tout en répondant à une crise du logement qu’ils qualifient eux-mêmes de « problème politique, économique et social majeur ».

Créée il y a huit mois, la société Hop Hop Immo se positionne comme une plateforme nouvelle génération dédiée, pour l’instant, exclusivement à l’immobilier neuf. Un choix assumé par Gaëtan Benezech, ancien du monde de la promotion immobilière : « C’est une verticalité qu’il faut d’abord maîtriser parfaitement avant d’aller vers d’autres marchés. »

Du “site d’annonces” au “site de rencontre” immobilier.

À l’origine du projet, un constat simple : malgré la multiplication des plateformes, chercher un logement reste fastidieux. « On rentre des critères froids : budget, localisation, nombre de pièces et on ressort des listes de programmes. Ensuite, c’est à l’utilisateur de se débrouiller pour trouver le bon lot », résume Julien Mellano.

Hop Hop Immo entend inverser la logique. Au cœur du système : un algorithme de matching affinitaire. Concrètement, la plateforme analyse le besoin réel de l’utilisateur et le compare à l’ensemble de son offre pour afficher un pourcentage de compatibilité avec chaque logement.

« L’idée, c’est un site de rencontre de l’immobilier. Il faut que ça match », sourient les deux associés. Chaque bien est ainsi “scoré” en fonction de dizaines de critères : étage, exposition, balcon, environnement, mais aussi priorisation personnelle de l’acheteur. Résultat : plutôt que des milliers d’annonces, l’utilisateur voit remonter les logements qui correspondent le mieux à son profil.

Aujourd’hui, le portail recense déjà près de 25 000 logements partout en France, avec une projection à 35 000 voire 40 000 lots dans les prochaines semaines, grâce à des partenariats avec de grands promoteurs, dont Nexity.

Une recherche plus humaine, enrichie par l’IA.

Autre innovation majeure en préparation : un agent immobilier virtuel, actuellement en phase de prototype. Prévu pour un premier déploiement dès la fin du mois, il doit évoluer sur six mois avant une version pleinement opérationnelle d’ici l’été.

Accessible en mode vocal, cet assistant intelligent aura pour mission de dialoguer avec l’utilisateur, de préciser ses attentes, mais aussi de les challenger. « Est-ce que tu as vraiment besoin d’un trois-pièces ? Est-ce que cet emplacement est pertinent pour toi ? », explique Julien Mellano. L’objectif est de reproduire le rôle d’un professionnel de terrain, tout en apportant une dimension pédagogique sur les aspects juridiques, fiscaux ou financiers.

Hop Hop Immo intègre déjà des fonctionnalités inédites, comme la recherche par mensualité ou par effort d’épargne, plutôt que par simple prix d’achat. « 300 000 euros, ça ne veut rien dire. Ce qui compte, c’est : est-ce que je peux acheter avec 1 000 euros par mois, par exemple ? », insiste Gaëtan Benezech.

La plateforme s’apprête également à enrichir ses annonces avec une trentaine de points d’intérêt : écoles, collèges, crèches, commerces, transports, accessibles à pied, à vélo ou en voiture. Des profils types jeunes actifs, familles, seniors viendront compléter cette lecture du territoire, pour proposer des logements en phase avec les modes de vie.

Une start-up ancrée localement, tournée vers la croissance.

Incubée par Bordeaux Techno-Ouest, adhérente à la French Tech et récemment labellisée French PropTech, Hop Hop Immo revendique son ancrage girondin tout en visant un déploiement national. La jeune pousse est aujourd’hui en phase de levée de fonds afin de structurer son équipe et d’accélérer le développement de ses outils.

« On est pragmatiques. On avance étape par étape », confie Gaëtan Benezech, qui lance au passage un appel aux investisseurs.

Chaque semaine, les deux entrepreneurs interviendront également sur C6 Radio dans un format court de 66 secondes, destiné à démocratiser les sujets immobiliers et répondre aux questions concrètes des auditeurs.

Le logement, enjeu majeur de société.

La crise du logement est devenue centrale. Manque de foncier, difficultés d’accès à la propriété pour les jeunes, séparations familiales multipliant les besoins en logements, tensions locatives dans les métropoles… Pour Gaëtan Benezech, « l’immobilier est le premier sujet de discussion des Français ».

Dans ce contexte, le neuf retrouve même un certain attrait : prix en baisse, rapprochement avec ceux de l’ancien, garanties constructeur, normes acoustiques et thermiques renforcées, livraisons parfois immédiates. « Aujourd’hui, c’est clairement un bon moment pour acheter », affirment les fondateurs, évoquant également promotions des promoteurs et stabilisation des taux.

Avec Hop Hop Immo, Gaëtan Benezech et Julien Mellano ambitionnent ainsi de réconcilier innovation technologique et réalité du terrain, en mettant l’utilisateur au centre du parcours. Une manière de transformer une expérience souvent perçue comme anxiogène en un processus plus fluide, plus humain… et résolument tourné vers l’avenir.

Service aux passagers : lucidité sur les faiblesses, investissement massif.

Confronté à des classements contradictoires sur la qualité de service, le président du Directoire adopte une posture sans détour : l’infrastructure actuelle est parfois vieillissante. En revanche, Bordeaux se distingue par sa ponctualité, figurant parmi les meilleurs aéroports français sur ce critère.

Pour franchir un cap, la société engage 250 millions d’euros d’investissements sur cinq ans, le plus important programme jamais lancé sur la plateforme.

Objectif : proposer un niveau de service aligné sur les meilleurs standards européens et internationaux, avec notamment :

• création d’un bâtiment central reliant les halls A et B,
• mise en place d’un contrôle de sûreté unique sur 3 000 m², équipé de scanners de dernière génération (fin de l’obligation de sortir liquides et ordinateurs),
• grands volumes, plafonds plus hauts et parcours passagers simplifié,
• 3 000 m² de commerces mettant en avant l’identité locale,
• un ensemble immobilier de près de 30 000 m², intégrant systèmes de tri bagages de nouvelle génération.

Les travaux débutent cette année pour une durée de quatre ans, avec des livraisons progressives, l’aéroport restant ouvert pendant toute la phase chantier.

Parallèlement, le terminal low cost Billi fait l’objet d’améliorations : près de 3 millions d’euros investis pour moderniser l’entrée, rénover les sanitaires, installer des fontaines à eau et renforcer les services.

Ressources 27 : un plan stratégique centré sur la transition écologique.

Baptisé Ressources 27, le plan stratégique de Bordeaux Aéroport vise une transformation profonde de la plateforme.

Sur le volet environnemental, l’objectif est d’atteindre la neutralité carbone sur les scopes 1 et 2 d’ici 2030, soit les émissions propres à l’exploitation de l’aéroport (bâtiments, énergie).

Pour le scope 3 – celui des avions –, la stratégie repose notamment sur les biocarburants, capables de réduire jusqu’à 80 % les émissions des vols. Bordeaux figure déjà parmi les aéroports français les plus avancés sur ce sujet. Certaines compagnies, comme Wizz Air, se sont engagées à s’approvisionner en carburants durables sur la plateforme.

L’aéroport développe également :

• production photovoltaïque,
• géothermie pour réduire la consommation de gaz,
• récupération des eaux pluviales,
• bâtiments à haute qualité environnementale.

À terme, Bordeaux Aéroport ambitionne de devenir l’un des aéroports les plus décarbonés d’Europe.

Dialogue avec les riverains et réduction des nuisances sonores des avions

Conscient des enjeux de bruit, Simon Dreschel met en avant un travail de proximité avec les communes riveraines : permanences en mairie, rendez-vous individuels, guichet unique pour traiter chaque réclamation.

Bordeaux Aéroport a investi plus de 7,5 millions d’euros pour l’insonorisation de plus de 800 logements, finançant une partie des travaux de menuiserie et de vitrage.

Par ailleurs, les avions les plus anciens et les plus bruyants sont pénalisés financièrement, incitant les compagnies à moderniser leurs flottes. À trafic passagers équivalent, le nombre de mouvements diminue grâce à des appareils plus grands et mieux remplis.

Maintien de la piste secondaire.

Décidée en juin 2025 par le préfet, la conservation de la piste secondaire constitue un élément clé pour la poursuite du plan stratégique. Des travaux y sont programmés, permettant à l’aéroport de sécuriser ses opérations et ses investissements.

Une marque internationale : Bordeaux Aéroport.

Si le nom officiel reste « aéroport de Bordeaux-Mérignac » dans les documents réglementaires et la signalisation, la plateforme communique désormais sous l’identité Bordeaux Aéroport.

Un choix assumé : « Bordeaux est une marque internationale », rappelle Simon Dreschel. Lors des démarches commerciales en Europe, la notoriété de la métropole girondine – son vignoble, son littoral, son patrimoine – constitue un levier puissant pour attirer de nouvelles compagnies.

Multimodalité et modèle économique.

L’arrivée du tramway a marqué une étape clé, faisant de Bordeaux Aéroport un véritable hub multimodal et renforçant les alternatives décarbonées.

Concernant les parkings, souvent critiqués, Simon Dreschel rappelle qu’ils constituent une ressource essentielle : comme toute société privée, l’aéroport finance seul ses investissements, sans subvention publique directe. Ses revenus proviennent :

• des redevances aéronautiques payées par les compagnies,
• des activités extra-aéronautiques (parkings, commerces).

Ces recettes permettent de soutenir la modernisation du site.

Navette Orly et Ryanair : deux chocs, deux réponses différentes.

Parmi les événements marquants de ces dernières années figure l’arrêt de la navette Bordeaux-Orly, qualifié de « subi ». Cette liaison représentait à elle seule 600 000 passagers annuels. Une perte définitive, selon Simon Dreschel, qui reconnaît un impact durable sur le territoire : certaines entreprises s’étaient implantées autour de l’aéroport précisément pour bénéficier de cette connexion rapide avec Paris.

À l’inverse, le départ de Ryanair relève davantage d’un choix stratégique. La compagnie low cost détenait environ 25 % de parts de marché à Bordeaux. Mais ses exigences ne correspondaient plus au projet porté par l’aéroport, centré sur des partenariats durables.

« Nous voulons un réseau pérenne, avec des lignes qui durent, pas des destinations éphémères », insiste le dirigeant. L’objectif est clair : éviter toute dépendance à un acteur unique et construire une offre diversifiée, plus résiliente.

Un trafic en reconstruction après le Covid.

En 2024, Bordeaux Aéroport a accueilli 6,6 millions de passagers. En 2025, la plateforme devrait légèrement reculer, à un peu moins de 6 millions. Une baisse modérée malgré la perte de Ryanair, que Simon Dreschel interprète comme un signe d’attractivité.

Avant la crise sanitaire, le trafic culminait à 7,7 millions de passagers, ce qui mesure l’ampleur du chemin restant à parcourir. Néanmoins, la recomposition du réseau est déjà engagée :

• arrivée de Wizz Air,
• renforcement de Transavia,
• forte croissance de Volotea (+50 % de sièges l’an dernier, +20 % attendus cette année),
• développement d’easyJet.

Bordeaux conserve ainsi environ 100 destinations, soit un volume équivalent à celui d’avant le départ de Ryanair. Sur les 22 destinations exclusives opérées auparavant par la compagnie irlandaise, 15 ont déjà été reprises, les autres étant principalement des lignes saisonnières atypiques.

Un trafic appelé à croître… différemment.

Si la croissance se poursuit, Simon Dreschel estime que les progressions à deux chiffres appartiennent au passé. Hausse du prix des billets (+40 % en deux à trois ans), contraintes géopolitiques et exigences environnementales modifient la dynamique.

Les études récentes montrent une évolution du profil des passagers : davantage de jeunes, une légère baisse des catégories socio-professionnelles supérieures. L’aérien se démocratise, et l’aéroport entend accompagner cette croissance de manière « raisonnée ».

Un site stratégique au-delà du transport commercial.

L’activité de Bordeaux Aéroport ne se limite pas aux vols commerciaux. Le site accueille également :

• une base aérienne,
• des industries de défense,
• l’aviation d’affaires.

Les pistes sont ouvertes 24h/24, 365 jours par an, conférant à la plateforme un rôle stratégique pour le territoire et l’État.

Le projet actuel n’est pas capacitaire : aucune création de piste n’est envisagée. L’infrastructure existante permet déjà d’absorber le trafic futur. Les investissements portent avant tout sur la qualité de service.

Une transformation structurelle

À travers ce programme inédit, Bordeaux Aéroport s’engage dans une mutation profonde : modernisation de l’expérience passager, diversification du trafic, transition énergétique et dialogue territorial. Pour Simon Dreschel, l’ambition est claire : bâtir un aéroport plus résilient, plus sobre en ressources et pleinement intégré à son territoire, capable d’accompagner un transport aérien en pleine recomposition.

C’est en 2020 qu’est lancé le projet de TARMAQ. A l’origine, un constat partagé par les collectivités et les acteurs de la filière : la méconnaissance du grand public d’un secteur pourtant central pour la métropole bordelaise et la Nouvelle-Aquitaine.

La région accueille des acteurs majeurs de l’aéronautique, du spatial et de la défense tels que Dassault Aviation, ArianeGroup, Thales, Sabena Technics ou encore la Base aérienne 106. Cette filière représente environ 17 000 emplois directs sur le territoire métropolitain, et constitue l’un des piliers industriels régionaux.

Pourtant, comme le souligne Jérôme Darsouze, cette réalité reste largement ignorée : « On vit sur un territoire extrêmement aéronautique, mais on ne connaît ni son histoire, ni ses métiers, ni ses perspectives. »

Une problématique forte autour des métiers et de l’emploi

Un enjeu majeur: le recrutement. À l’échelle nationale, la filière aéronautique, spatiale et défense propose chaque année près de 25 000 CDI, sans parvenir à pourvoir l’ensemble des postes.

Selon Jérôme Darsouze, cette difficulté ne tient pas uniquement à un manque de compétences, mais aussi à une image réductrice des métiers. « Quand on demande aux gens quels sont les métiers de l’aéronautique, on cite souvent pilote, hôtesse ou ingénieur. En réalité, ce sont près de 150 métiers différents qui permettent à un avion de voler. »

De nombreux postes sont accessibles dès le niveau bac ou bac +1, notamment dans la maintenance, la production, la logistique ou le contrôle qualité. La filière offre également une forte capacité d’évolution professionnelle, permettant de changer de métier ou de spécialité au cours d’une carrière.

Désacraliser un secteur perçu comme élitiste

TARMAQ se donne pour mission de désacraliser l’aéronautique, souvent perçue comme un univers réservé à une élite scientifique ou technique.

« Beaucoup de jeunes pensent qu’il faut être ingénieur ou avoir fait de longues études pour travailler dans ce secteur, ce qui est faux », insiste le directeur général.

L’ambition est donc double : faire rêver, tout en rendant accessible un secteur stratégique, en montrant concrètement les parcours possibles, les formations existantes et la diversité des métiers.

Raconter une histoire régionale méconnue

Au-delà des enjeux contemporains, TARMAQ souhaite également remettre en lumière une histoire aéronautique régionale riche, parfois éclipsée par d’autres territoires.

La Nouvelle-Aquitaine a pourtant joué un rôle majeur dans le développement de l’aviation : la première école de pilotage au monde à Pau, les hydravions transatlantiques reliant Biscarrosse à New York, ou encore l’assemblage de centaines d’avions de combat à Bordeaux durant la Première Guerre mondiale.

« Cette histoire existe, elle est passionnante, mais elle est peu racontée », souligne Jérôme Darsouze, qui voit dans TARMAQ un outil pour transmettre cette mémoire aux nouvelles générations.

Toulouse, un modèle inspirant mais une approche différente

Toulouse est aujourd’hui une référence européenne en matière de valorisation de l’aéronautique et du spatial, avec des équipements emblématiques comme Aéroscopia ou la Cité de l’Espace.

Pour autant, TARMAQ ne cherche ni à copier ni à concurrencer ces modèles. « Toulouse est très forte sur la valorisation industrielle et patrimoniale, notamment autour d’Airbus et du spatial. Notre approche est complémentaire », explique Jérôme Darsouze.

Là où Toulouse met en avant des objets iconiques et des sites spectaculaires, TARMAQ entend se concentrer sur la médiation, la compréhension des métiers, les parcours professionnels et les enjeux de transition, notamment environnementaux.

Le projet vise également à rappeler que la filière ne se limite pas à Toulouse : « Il y a une vraie légitimité aéronautique en Nouvelle-Aquitaine, avec des savoir-faire reconnus et des milliers d’emplois. »

Un équipement de médiation, pas un musée

TARMAQ ne sera pas un musée au sens classique du terme. Il se définit comme un équipement de médiation scientifique et culturelle, proposant une approche interactive et pédagogique.

Le public pourra y découvrir des expositions immersives, des ateliers, des parcours ludiques, ainsi que des dispositifs permettant de comprendre concrètement comment fonctionne la filière aéronautique, spatiale et défense.

Avant même l’ouverture de son site définitif, TARMAQ est déjà actif hors les murs, avec des interventions dans les établissements scolaires, des expositions itinérantes et des actions menées en partenariat avec France Travail, notamment pour sensibiliser aux métiers en tension.

Une première préfiguration à Mérignac

Face aux difficultés de concrétiser le projet de base,essentiellement pour raisons budgétaires, une première étape concrète est attendue d’ici la fin de l’année, avec l’ouverture d’une préfiguration de 700 m² dans le bâtiment Cockpit, situé sur l’aérodrome de Mérignac.

Ce site, gratuit et ouvert au public, proposera une exposition permanente axée sur la décarbonation de la filière aéronautique, à travers des expériences immersives et pédagogiques.

« C’est une version pilote, un prototype, qui permettra de tester les contenus et de montrer ce que pourrait être TARMAQ à plus grande échelle », précise Jérôme Darsouze.

À terme, le projet initial prévoit un équipement pouvant atteindre jusqu’à 10 000 m², capable d’accueillir un large public et des événements d’envergure.

Un outil stratégique pour le territoire

Au-delà de la médiation culturelle, TARMAQ ambitionne de devenir un levier d’attractivité territoriale, à la croisée des enjeux économiques, touristiques et éducatifs.

En valorisant les entreprises locales, les formations, les innovations et les parcours professionnels, le projet entend renforcer le lien entre les habitants et une filière qui façonne l’identité et l’avenir du territoire.

« L’aéronautique et le spatial continuent de faire rêver. TARMAQ doit permettre de transformer ce rêve en compréhension, en vocations et en opportunités concrètes », conclut Jérôme Darsouze.

Un projet structurant, pensé pour reconnecter durablement la Nouvelle-Aquitaine à une filière d’excellence, essentielle à son développement présent et futur et qui peine à recruter.

Le négociant en vins Twins est engagé dans un déménagement logistique d’ampleur vers un nouveau site à Mérignac, à proximité immédiate de la rocade et de l’aéroport. L’entreprise quitte son implantation de Bruges pour un bâtiment conçu comme un outil de travail central : “on est en plein déménagement… l’équivalent de 130 camions”, un transfert qui s’étale sur plusieurs semaines et mobilise une organisation millimétrée.

Un entrepôt de 6 000 m² pour doubler la capacité et gagner en autonomie

Le cœur du projet, c’est un espace de 6 000 m² dédié au stockage, dimensionné pour accompagner la croissance. Anthony Moses explique pouvoir “doubler” ses capacités, avec un entrepôt aujourd’hui configuré autour de 2,8 millions de bouteilles et un potentiel d’extension “jusqu’à 4 millions” via l’ajout de rangées de racks. L’enjeu est assumé comme stratégique : “la priorité, c’était d’être indépendant… une indépendance pour stocker nos vins”, après des années de stockage externalisé.

Un bâtiment ICPE “ultramoderne”, pensé pour stabiliser la conservation du vin

Avec son isolation renforcée, les écarts de température seront limitées dans le hangar, de quoi optimiser les conditions de conservation. Autre avantage: cette conception “permet d’utiliser moins de climatisation”, en réduisant les besoins énergétiques liés au maintien d’une température stable dans les zones de stockage. Le site intègre aussi une dimension énergétique, avec une toiture équipée de panneaux solaires pour tendre vers une structure “complètement indépendante énergétiquement”, cohérente avec la logique globale du projet (maîtrise des coûts, stabilité, et continuité d’exploitation).

Sécurité : béton, vidéosurveillance et rondes de nuit

Stocker massivement implique aussi de sécuriser des stocks à forte valeur. Anthony Moses décrit un dispositif “au cœur de la stratégie” : murs en béton épais, caméras “partout”, vigiles la nuit et une société de gardiennage connectée aux forces de l’ordre. Il faut dire que certaines bouteilles peuvent atteindre “1 000 à 1 500 euros”, ce qui justifie un niveau de protection comparable à celui d’un site sensible.

Grands crus, mais aussi “petits châteaux” : une logique commerciale et “sociétale”

“Le cœur de métier… c’est la vente de grands crus”, explique Anthony Moses, mais l’entreprise fait aussi du négoce sur des vins accessibles, “deux, trois, quatre, cinq euros”, avec l’idée que “l’un n’empêche pas l’autre”; Pour Twins, il existe une dimension “sociétale” (ne pas laisser une partie de la filière sur le bord de la route), mais aussi économique : en période de consommation contrainte, le marché ne se limite pas aux crus classés.

Une filière en difficulté : Ukraine, taux, Chine et consommation en baisse

« Les 18 à 24 mois ont été vraiment très compliqués” explique Anthony Moses, entre la géopolitique (Ukraine), les taxes sur certains marchés, la hausse des taux, et une Chine qui a tardé à redémarrer après les confinements alors qu’elle a pu représenter “30 à 40% des débouchés” à certains moments. Sans oublier une baisse ou stagnation de la consommation et le fait que des jeunes se tournent vers des produits “plus simples” et “plus funky” que le vin.

Les États-Unis : un tiers du chiffre d’affaires, entre reprise et incertitude fiscale

Le marché américain apparaît comme un baromètre quotidien pour Twins. L’entreprise y est “très exposée”, avec “plus d’un tiers” de son chiffre d’affaires Après une année difficile, Anthony Moses décrit un début de reprise : le marché “était en train de repartir”, notamment parce que les clients apprenaient à composer avec le contexte, tandis que des stocks “non taxés” présents sur place avaient été progressivement consommés. Mais cette reprise est fragilisée par une “menace” de taxe additionnelle, “pas encore complètement confirmée”, qualifiée de “coup dur”. Twins relativise en rappelant l’épisode Airbus/Boeing et des taxes déjà montées à “25%”, en misant sur la capacité de la place bordelaise et de l’entreprise à rester “agile”, à “trouver des solutions” et à “s’en sortir une fois de plus”.

Surproduction : l’arrachage comme étape “triste” mais nécessaire

Anthony Moses replace la crise dans un cadre mondial : la surproduction ne touche pas que Bordeaux, mais aussi le Chili, l’Argentine ou les États-Unis, dans un contexte de consommation qui baisse ou stagne. Selon lui, l’arrachage est “évidemment très triste”, mais il devient “indispensable” pour soutenir les prix, soutenir la demande, et permettre aux viticulteurs qui restent de “vivre dignement de leur travail”.

Le “drame” des prix trop bas : vers “boire moins, mais mieux”

Anthony Moses pointe aussi le problème des bouteilles affichées à 1,50–1,80 € en grande surface : “ça ne devrait pas exister”, car on est “à peine au coût de revient”. Il estime que le redressement passe par des prix plus justes : si les vins se vendent “à des prix corrects”, la qualité suit, et “le gros gagnant” peut être le consommateur, appelé à “boire moins, mais mieux” et à “se faire plaisir” avec de meilleurs produits.

Avenir : un investissement maintenu, et un optimisme assumé

Malgré les turbulences, Twins tient le cap. L’entreprise a “souffert comme tout le monde”, mais se présente comme une structure familiale de long terme, “capable d’encaisser ces cycles”, grâce à une gestion prudente et des réserves constituées. Ce nouvel entrepôt est “un aboutissement” et corrige “une anomalie” pour une société de cette taille, qui n’avait pas son propre chai. Le projet devient un levier de motivation : “on n’allait pas revenir en arrière”, et cette étape “donne encore plus de motivation pour continuer à bien travailler”.

Sur les perspectives de marché, Anthony Moses se dit “confiant pour deux raisons”. D’abord la qualité : “les vins de Bordeaux n’ont jamais été aussi bons”, avec une “maîtrise technique exceptionnelle”, et des vins aux profils rendus plus accessibles (plus mûrs, plus ronds, plus faciles à boire jeunes) notamment grâce au réchauffement climatique. Ensuite, Bordeaux a été “la première région” à corriger ses prix avec une baisse d’environ “40% sur les 18 derniers mois”, ce qui renforce le rapport qualité-prix.

Twins estime que ce retour sur des “zones de prix hyper accessibles” peut aider Bordeaux à mieux parler aux marchés au pouvoir d’achat plus contraint, comme “la France” et “l’Europe”, et à “regagner les cœurs” d’une partie des consommateurs. Bordeaux “a connu beaucoup de cycles”, mais reste “résiliente” et “va s’adapter”, avec l’espoir d’un effort collectif entre producteurs, négociants et clients, conclut Anthony Moses.

Engagée de longue date dans la vie associative, Sylvine Teston n’a pas attendu longtemps avant de s’impliquer. Arrivée à Mérignac en 2015, au moment de la création de sa société de coaching et de consulting, elle rejoint rapidement le club d’entreprises local. « Je ne connaissais pas grand monde. Il fallait que je me crée un réseau », explique-t-elle. Un engagement qui s’inscrit dans une continuité personnelle : « J’ai toujours été dans l’associatif. L’engagement sur le territoire est important pour moi. »

Rompre l’isolement du dirigeant

Le Club d’entreprises de Mérignac rassemble aujourd’hui près de 190 adhérents, issus d’horizons très variés : indépendants, dirigeants de TPE, PME, ETI et représentants de grands groupes. Un point commun les unit : la volonté de ne pas rester seuls.

« Être chef d’entreprise, c’est aussi connaître des hauts et des bas. Et quand on est dans le bas, il ne faut surtout pas s’isoler », insiste la présidente. Selon elle, le club joue un rôle essentiel d’entraide et de soutien, notamment pour les dirigeants indépendants ou les entrepreneurs seuls à la tête de leur structure. « Le club sert aussi à ça : trouver des solutions, échanger des retours d’expérience, se soutenir. »

Contrairement aux idées reçues, les entrepreneurs ne seraient pas uniquement focalisés sur leurs propres intérêts. « Ceux qui pensent que les chefs d’entreprise ne pensent qu’à eux ont tort. On vit dans un microcosme : si on veut trouver des clients et des partenaires, il faut s’ouvrir. »

Un club associatif, indépendant et ancré localement

Créé en 1996 par un groupe d’entrepreneurs, le Club d’entreprises de Mérignac revendique un ADN fondé sur la convivialité et la confiance. « Au départ, c’était un club de copains. Aujourd’hui, ce sont des gens qui ont envie de travailler ensemble, en confiance », résume Sylvine Teston.

Fonctionnant à plus de 90 % grâce aux cotisations de ses membres, le club reste indépendant de la Ville, tout en travaillant en partenariat avec elle. Pour sa présidente, adhérer, c’est aussi un acte citoyen : « Je trouve dommage de revendiquer des politiques RSE ou territoriales sans faire partie du microcosme associatif local. »

L’ancrage territorial est d’ailleurs au cœur du projet. « Des fois, on va très loin chercher du business alors qu’à la porte de chez soi, on a tout ce qu’il faut », souligne-t-elle. Elle cite l’exemple d’une entreprise de recyclage de plastique mise en relation avec un hôtel voisin : « Ils étaient à moins d’un kilomètre et ne se connaissaient pas. »

Des entrepreneurs face à un contexte économique contrasté

Si le club continue d’accueillir de nouveaux membres, la situation économique reste fragile. Certaines entreprises ne renouvellent pas leur adhésion, contraintes de faire des choix budgétaires. « Un sou devient un sou pour une entreprise », constate Sylvine Teston. À l’inverse, d’autres font le pari d’investir dans le réseau : « Quand ça va mal, il ne faut pas se recroqueviller, mais investir pour développer son réseau. »

La présidente observe également une dynamique continue de création d’entreprises, malgré les incertitudes. Elle l’explique notamment par « un mal-être dans certaines entreprises », mais aussi par la situation des seniors, souvent exclus du marché du travail. « On a une fuite des compétences alors qu’on pourrait faire du mentorat, comme dans d’autres pays européens. »

Passer le cap des trois ans

Parmi les sujets récurrents abordés au sein du club figure celui de la pérennité des entreprises. « La difficulté, ce n’est pas seulement de créer une boîte, c’est de la faire durer », rappelle Sylvine Teston. Elle évoque le cap symbolique des trois ans, souvent décisif pour la reconnaissance et l’accès aux appels d’offres. « À trois ans, on commence à être connu, puis reconnu. »

Un cap que la présidente elle-même reconnaît n’avoir pas franchi seule : « Sans le club et sans ce soutien, il y a des moments où j’aurais pu dire : j’arrête. »

Deux temps forts en 2026

L’année s’annonce particulièrement dense pour le Club d’entreprises de Mérignac. Le 4 juin se tiendra la 7ᵉ édition du Festival du film d’entreprise, un événement autofinancé qui met à l’honneur les entreprises locales à travers des films de moins d’une minute, projetés au cinéma de Mérignac. « C’est un peu notre mini Cannes », sourit la présidente.

Autre rendez-vous majeur : les 30 ans du club, célébrés le 8 octobre. La thématique annoncée donne déjà le ton : « Nous serons entre terre et ciel. »

Dans une commune qui compte plus de 3 000 entreprises, bien au-delà du seul secteur aéronautique, le Club d’entreprises de Mérignac entend continuer à jouer un rôle fédérateur. « Faire partie d’un groupe de sociétés qui avancent ensemble, ça change tout quand on est entrepreneur », conclut Sylvine Teston.

Cette reconnaissance arrive pourtant dans une situation économique qu’il juge extrêmement préoccupante. « Mon père est dans la société depuis plus de 42 ans. Il m’a dit que c’est la première fois où c’est autant », confie-t-il, décrivant une crise d’une intensité inédite.

L’activité chez les particuliers, qui représente l’essentiel des chantiers de Yako Peinture, s’est effondrée : « On travaille à 90 % chez des particuliers… et quand on voit le coût de la vie, les gens font de moins en moins appel à nous. On le sent. » Pour Usseyni Arabaci, le marché est désormais « mou », avec une stagnation qui s’installe. À cela s’ajoute une absence totale de visibilité : « On n’a pas de visu pour les mois, les années à venir. » Le recrutement devient impossible. « Les charges sont lourdes, très lourdes. Si on baissait les charges, nos entreprises seraient à la hausse. »

Cette conjoncture alimente une inquiétude qu’il partage avec de nombreux artisans du secteur : « Il y en a certains qui ne vont pas tenir. » L’artisan dénonce également une perte de reconnaissance du travail manuel : « L’artisanat, on le perd. Tout est mécanisé maintenant. Mais un pistolet ne remplacera jamais un travail fait à la main. » Il évoque aussi la réalité économique quotidienne : « On travaille douze, quatorze heures par jour, parfois le samedi et le dimanche… et si vous faites le prorata, vous êtes moins payés qu’un SMIC. »

Face aux débats nationaux sur les très grandes fortunes, l’amertume est palpable : « Nous, on est tout en bas. On n’est pas valorisés. » Malgré tout, il refuse de céder au découragement : « Je ne lâcherai pas », assure-t-il. La transmission reste un pilier central de son engagement : « Une fois qu’on arrive à bien canaliser un jeune et à lui apprendre avec amour, n’importe quel apprenti peut s’investir. »

Alors qu’il s’apprête à recevoir le label de Maître Artisan, Usseyni Arabaci y voit une fierté, mais reconnaît que cette distinction intervient « dans un moment où tout est compliqué ». Sur l’avenir, il se veut lucide mais combatif : « C’est une passe. Comme toute crise, il y a toujours le beau temps qui revient. Il faut juste patienter et avoir les reins solides. »